Première ES 2015-2016
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Première ES 2015-2016

Entreprise, institution, organisation

L'entreprise n'est pas le simple lieu de l'activité productive, c'est un lieu de coopération et de conflits. Elle correspond à un mode de coordination des actions différent du marché, qui explique l'existence des entreprises, et répond ainsi à une coordination par la hiérarchie.

I

L'organisation des rapports sociaux dans l'entreprise

A

Entreprise et organisation

En sciences économiques, une entreprise est une unité économique et juridique produisant des biens et services destinés à être vendus sur un marché afin de réaliser un bénéfice.
Cette définition, purement économique, masque la composition très hétérogène de l'entreprise : elle est un ensemble humain pouvant comprendre des milliers d'acteurs, aux aspirations et intérêts divergents, qui doivent toutefois être coordonnés en vue de la production de richesses. Dans cette perspective, l'entreprise semble relever plus de l'action collective que de l'optimisation économique.

On considère donc que l'entreprise fait partie des organisations. La sociologie des organisations a cherché à en comprendre l'existence et le fonctionnement.

Organisation

L'organisation est une structure qui coordonne l'activité des individus pour les rendre capables de coopérer en vue de réaliser un objectif commun.

Les entreprises, les administrations et les associations sont des organisations.

Les petites entreprises ont une organisation relativement simple et le rôle des différents acteurs y est faiblement différencié. Pour comprendre l'organisation des rapports humains dans l'entreprise, il faut donc s'intéresser aux moyennes et grandes entreprises.

Entreprise

Une entreprise est une unité économique et juridique produisant des biens et services destinés à être vendus sur un marché afin de réaliser un bénéfice.

B

Un mode de coordination spécifique

1

La division du travail

L'une des caractéristiques de l'organisation est la division du travail. Frédéric Winslow Taylor (1856 − 1915) est considéré en ce sens comme l'un des premiers organisateurs du travail. Dans un ouvrage de 1911, La Direction scientifique des entreprises, il décrit les principes de l'Organisation Scientifique du Travail (OST). L'objectif de la mise en place de l'OST est l'augmentation de la productivité. Pour cela, l'OST réalise une division verticale (séparation entre conception et exécution des tâches) et horizontale (parcellisation des tâches : chaque ouvrier n'en réalise qu'une toute petite partie) du travail. Taylor adopte une vision très mécaniste, c'est-à-dire qu'il considère le travail ouvrier comme un outil, et donne peu de liberté d'action aux ouvriers. Pour Taylor, le pouvoir se déplace vers la direction.

La direction se charge de réunir tous les éléments de la connaissance traditionnelle qui, dans le passé, était en la possession des ouvriers, de classer ces informations, d'en faire la synthèse et de tirer de ces connaissances des règles, des lois et des formules. […] Tout travail intellectuel doit être enlevé à l'atelier pour être concentré dans les bureaux de planification et d'organisation.

Frédéric W. Taylor

La direction scientifique des entreprises

1911

Le taylorisme a été une base au développement du fordisme (du nom d'Henry Ford), système d'organisation tayloriste où les gains de productivité sont en partie redistribués aux ouvriers, afin de favoriser la consommation, les investissements et la croissance.

Cette vision théoriquement très rationnelle a été largement remise en cause, notamment par l'école des relations humaines, qui pointe le mal-être qu'elle engendre à cause de la perte d'autonomie des ouvriers. Ce mal-être a pour effet une diminution de l'efficacité du travail, car les ouvriers tombent malade ou organisent de violents conflits pour protester.

Les différents travaux concernant la division du travail ont permis de développer plusieurs approches relatives au type de structure organisationnelle des entreprises. L'approche classique par l'organigramme (représentation schématique de tous les acteurs d'une entreprise et de leurs liens) est encore aujourd'hui largement utilisée pour rendre compte des différentes fonctions occupées mais aussi des différents niveaux de décisions de l'entreprise. Elle permet de définir des types d'entreprises différents, selon la forme de l'organisation.

L'école des relations humaines est un courant né aux États-Unis entre les années 1920 et 1930. Des chercheurs comme Mayo, Herzberg ou McGregor en font partie, et se sont intéressés à l'importance du facteur humain.

Elton Mayo notamment réalise une expérience en 1924 dans une usine de Chicago qui lui permet de tirer plusieurs conclusions :

  • La dynamique de groupe ainsi que la satisfaction ou l'insatisfaction des ouvriers ont une incidence sur la productivité.
  • Le type d'encadrement joue un rôle non négligeable sur la productivité.
  • Les acteurs éprouvent un besoin de reconnaissance au travail et recherchent du sens dans le travail effectué, à tous les niveaux de l'organisation.
2

Les choix de la firme

Pour les économistes, l'entreprise participe à l'ensemble des processus économiques mais repose sur un mode de coordination différent de celui du marché. L'existence de coûts spécifiques lors du recours au marché explique la coordination par l'entreprise.

Ronald Coase (1910 − 2013) remet ainsi en cause la théorie néoclassique des marchés parfaits. Si les marchés pouvaient parfaitement permettre la coordination des acteurs économiques, selon Coase, il n'y aurait pas d'entreprises. En effet, pour produire une voiture, chaque ouvrier ferait sa part du travail et vendrait le fruit de sa production à l'ouvrier suivant. S'il existe des entreprises qui produisent, c'est parce que les marchés ne permettent pas d'échanger "sans coût". En effet, indépendamment du prix d'un produit, l'action de l'acheter et le vendre a un coût, que l'on appelle "coût de transaction".

Coûts de transaction

Les coûts de transaction sont l'ensemble des coûts que doivent supporter les acteurs économiques lorsqu'ils souhaitent échanger un bien ou un service.

Les coûts de transaction sont liés à l'accès au marché (il faut du temps pour y avoir accès, comprendre comment il fonctionne), la collecte d'information (le temps de repérer tous les échanges potentiellement intéressants et de les comparer entre eux), la rédaction et la signature d'un contrat (qui prend du temps et de l'énergie), etc.

Pour Ronald Coase, chaque fois que l'entreprise a besoin d'un bien ou d'un service, elle compare les coûts pour l'obtenir :

  • Si elle l'achète sur un marché (externalisation). Le coût est alors celui du bien augmenté des coûts de transaction, c'est l'externalisation.
  • Si elle le produit elle-même (internalisation). Le coût est alors le coût de production du bien ou service.

Plus les entrepreneurs "internalisent" des activités (par exemple, si un constructeur automobile se met à produire lui-même les pneus de ses voitures pour éviter les coûts de transaction sur le marché), et plus les coûts d'organisation interne sont élevés, car l'entreprise est de plus en plus complexe et difficile à gérer. Il existe donc un seuil d'activité au-delà duquel il est plus avantageux de recourir au marché (dans les faits, les constructeurs automobiles achètent des pneus sur le marché, et ne produisent pas les leurs).

Ces travaux ont permis de mettre en évidence plusieurs éléments :

  • La coordination par le marché implique des coûts de transaction, lesquels sont ignorés dans les théories économiques classiques.
  • Deux modes de coordination pour les activités de production coexistent : le marché et l'entreprise.
  • La caractéristique fondamentale de l'entreprise est l'existence d'un pouvoir d'autorité, une hiérarchie, qui distribue le travail et alloue les moyens, en choisissant de produire ou non un bien ou service supplémentaire en internalisant ou en externalisant ses activités.
3

Règles formelles et hiérarchie

Hiérarchie

La hiérarchie désigne l'ensemble des relations de pouvoir entre les individus. Au sein d'une entreprise, la hiérarchie est le système de relations de subordination entre tous les acteurs.

Le recours aux règles formelles permet une gestion d'ensembles humains à grande échelle. Pour Max Weber (1864 − 1920), les premières grandes organisations formellement hiérarchisées ont été l'armée romaine et l'Église, précisément parce que ce mode d'organisation était le plus efficace pour encadrer un grand nombre d'agents. Une organisation productive peut ainsi être conçue comme une ligne hiérarchique reliant tous les acteurs. Au sein d'une organisation, les relations sont basées sur l'application de normes formelles, c'est-à-dire explicites et connues de tous (souvent, elles émanent d'un cadre légal et réglementaire). Pour Weber, le recours aux normes formelles permet de dépersonnaliser les relations, et donc de faire mieux accepter les rapports hiérarchiques, car les normes impersonnelles atténuent les rivalités personnelles.

Weber appelle "bureaucratie" le meilleur modèle d'organisation où s'appliquent des règles formelles, impersonnelles et explicites. Les agents y sont recrutées par concours, et non par un réseau personnel. Les postes sont définissent par un niveau de compétences et une fonction, indépendamment des personnes qui l'occupent. L'organisation ne laisse à l'individu que la plus petite marge de manœuvre possible. Cette organisation réduit le plus possible les aléas, car tout y est aussi réglé et encadré que possible.

II

Coopération et conflits dans l'entreprise

A

Une diversité d'acteurs

1

Les parties prenantes

Les parties prenantes font référence à l'ensemble des acteurs internes à l'entreprise qui sont directement concernés par les résultats, le fonctionnement de l'entreprise, etc. Pour elles, l'existence de l'entreprise représente des enjeux de nature différente.

Les principales parties prenantes sont :

  • Les propriétaires : ils apportent les capitaux nécessaires à la production. Leur pouvoir est établi par les droits de propriété.
  • Les actionnaires (propriétaires des sociétés anonymes) : leur pouvoir est d'autant plus grand qu'ils détiennent beaucoup d'actions dans l'entreprise.
  • Les salariés de l'entreprise : ils sont liés par un contrat, c'est-à-dire par un lien de subordination entre l'employé et l'employeur.

Au sein de la masse salariale, on peut distinguer :

  • Les managers ou les dirigeants : le pouvoir leur est délégué. Ils prennent des décisions stratégiques ou opérationnelles.
  • La masse des salariés parmi lesquels on trouve des catégories professionnelles variées.

Au XIXe siècle, les grands patrons étaient souvent à la fois propriétaires et directeurs généraux des entreprises. Aujourd'hui, le plus souvent, les président-directeurs généraux sont eux-mêmes des salariés des propriétaires (ces derniers étant souvent des actionnaires). Il ne faut donc pas penser que les salariés d'une entreprise sont forcément des ouvriers ou des employés.

2

La coopération nécessaire dans l'entreprise

L'entreprise se compose généralement de plusieurs départements administratifs :

  • La direction, chargée de piloter et prendre des décisions pour toute l'entreprise.
  • Les services juridiques, qui ont pour mission de protéger l'entreprise en cas de litiges avec un concurrent, un client ou un fournisseur.
  • Les services financiers, qui ont pour but d'assurer des financements pour les investissements et de gérer les actifs de l'entreprise.
  • Le service des Ressources Humaines (RH), qui doit gérer le capital humain (rémunération, accidents du travail, contrats de travail, conflits sociaux, intégration des minorités, formation, etc.).
  • Le service marketing, qui doit mettre en valeur les produits et services vendus, garder la clientèle existante et conquérir de nouveaux marchés.
  • Le service de communication.
  • Le service commercial, qui assure la vente de produits et services.

Plus ces services sont nombreux et plus il est compliqué de s'assurer que les actions de chaque service sont compatibles avec celles de tous les autres. Il peut donc y avoir des rivalités entre départements pour s'assurer un certain pouvoir dans l'entreprise. Une des fonctions de la direction (qui est un service hiérarchiquement situé au-dessus des autres) est d'assurer la coopération entre ces différents acteurs de l'entreprise.

3

Les intérêts des acteurs

On peut distinguer trois types de fonctions possibles dans l'entreprise :

  • Apporter des capitaux
  • Diriger l'entreprise
  • Travailler pour l'entreprise

Cette approche permet de visualiser les intérêts communs et divergents des acteurs de l'entreprise. Tous les acteurs ont intérêt à ce que l'entreprise génère des revenus, afin de rémunérer leur contribution à la production, mais certains éléments divergent, c'est-à-dire que les objectifs ne sont pas tous les mêmes :

  • Les actionnaires cherchent la maximisation de leur dividende (la part du bénéfice qui est reversée pour chaque action détenue).
  • Le dirigeant (qui est souvent nommé par les actionnaires, dans les grandes entreprises) cherche à maximiser le chiffre d'affaires, dans une perspective d'investissement pour l'entreprise, de rémunération et de prestige pour lui.
  • Les salariés cherchent la pérennité de leur emploi, une amélioration de leurs conditions de travail et une progression des salaires.
B

Produire et répartir

1

La coopération est nécessaire

L'entreprise est un espace de coopération : elle doit obtenir la collaboration de ses salariés par des techniques de management afin de produire et d'en retirer un bénéfice. Le seul recours à la hiérarchie n'est aujourd'hui plus le fondement légitime de la gestion des ressources humaines.

Coopération

La coopération désigne le fait pour des individus de travailler ensemble à la réalisation d'objectifs communs alors que leurs intérêts ne sont pas spontanément convergents.

Les nouvelles techniques du management cherchent à trouver d'autres sources de motivation que la hiérarchie pour faire coopérer les salariés. Par exemple, il s'agit d'intéresser les salariés à leurs tâches, en les invitant à développer des projets personnels en termes de mobilité professionnelle ou de progression dans l'entreprise.

La coopération se fonde sur des règles juridiques (loi, conventions collectives, accord d'entreprise). L'entreprise est un lieu de négociation entre les différents acteurs et introduit progressivement des méthodes de management fondées sur les motivations salariales.

2

Le conflit est inhérent à l'organisation

L'entreprise doit trouver des solutions pour permettre la coopération efficace d'acteurs aux intérêts divergents. Cette coopération peut cependant être source de conflits, qui peuvent avoir différentes origines.

  • Les parties prenantes ont des intérêts de nature différente. Les actionnaires recherchent avant tout une amélioration de la rentabilité de l'entreprise, alors que les salariés seront plus sensibles à l'amélioration des conditions de travail.
  • Les parties prenantes s'opposent sur la répartition des richesses à mettre en place, notamment sur la question de la valeur ajoutée de l'entreprise. Si l'entreprise dégage des bénéfices, les actionnaires vont réclamer une augmentation de leurs dividendes, et les salariés une augmentation des salaires.
  • Les parties prenantes luttent entre elles, et les acteurs luttent entre eux au sein des parties prenantes, en ce qui concerne la répartition du pouvoir. Les différents services administratifs, les différents groupes de salariés, et les parties prenantes dans leur ensemble peuvent chercher à obtenir plus de pouvoir.
Conflit

Un conflit est une situation dans laquelle les individus ou les groupes ont des intérêts antagoniques.

Les conflits sociaux sont qualifiés d'ouverts lorsqu'ils sont l'expression explicite de revendications collectives (manifestations, grèves, pétitions, etc.). Ils sont qualifiés de latents lorsqu'ils constituent une opposition implicite au mode de fonctionnement de l'entreprise (absentéisme, vol, ralentissement de la production, etc.).

Les syndicats jouent un rôle majeur dans l'expression de ces conflits et dans leur résolution. Les conflits se résolvent en effet par des négociations entre les parties prenantes, où les syndicats représentent les travailleurs. Ces négociations peuvent être imposées par la puissance publique. La loi impose en effet souvent l'ouverture de négociations, notamment pour prévenir les conflits.
Ces négociations débouchent soit sur la domination de l'une des parties, soit sur la constitution d'un compromis. Les parties prenantes cherchent alors des solutions satisfaisant leurs intérêts.

On peut noter le cas particulier des conflits entre les gestionnaires et les actionnaires : la fin du XXe siècle marque le développement d'un capitalisme actionnarial marqué par la séparation de la propriété et de la direction : les dirigeants ne sont plus les propriétaires des entreprises, mais des salariés de ces propriétaires (les actionnaires). Ceux-ci cherchent donc à garder un maximum de contrôle sur les directeurs de leurs entreprises, à travers le choix d'une structure organisationnelle qui leur permette d'influencer les choix du dirigeant.

L'étude des différentes façons possibles d'organiser la production et les rapports entre les parties prenantes (c'est-à-dire l'étude de la "gouvernance" de l'entreprise) doit permettre de trouver une organisation de la production qui garantit une bonne coopération des acteurs et une résolution des conflits dans l'entreprise. Elle vise à concilier les intérêts antagonistes des différents acteurs.

Le conflit n'est pas opposé à la coopération : ils sont complémentaires. Le conflit peut pousser les acteurs à dépasser des tensions génératrices d'inefficacité et permettre de mettre en œuvre des solutions et des résultats utiles pour les salariés par exemple. Le conflit amène la négociation, et peut ainsi générer les conditions de la coopération.

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